No todas las personas con potencial para liderar quieren hacerlo
Identificar potencial es solo una parte de la sucesión. ¿Qué ocurre cuando lo que proyectamos no coincide con lo que la persona quiere?
Hace poco conversaba con una líder de talento del sector salud sobre los desafíos que enfrentaba su organización para desarrollar líderes entre sus perfiles asistenciales.
Me contaba que todavía tenían una oportunidad importante en el diseño de una estructura que les permitiera a sus colaboradores visualizar líneas de carrera más claras y crecer hacia posiciones de liderazgo.
Coincidí con ella, pero también le compartí algo que, desde mi experiencia, considero igual de importante. Antes de proyectar a una persona hacia una posición de liderazgo, necesitamos conocer qué quiere para su futuro profesional.
En salud, muchos profesionales encuentran un profundo sentido de propósito en su rol asistencial, y crecer no necesariamente significa asumir una jefatura, alejarse de la atención directa para comenzar a gestionar equipos.
Comprender qué los moviliza requiere conversaciones que no siempre son fáciles, sobre todo para el liderazgo medio, quienes trabajan más cerca de las personas, pero no siempre cuentan con el tiempo, las herramientas o los espacios necesarios para explorar qué quieren construir profesionalmente.
Puedes tener una metodología sólida para mapear talento y sucesión.
Puedes diseñar una estructura clara.
Puedes construir un excelente plan de desarrollo.
Pero si no validaste la motivación de la persona, podrías estar preparándola para una oportunidad que nunca quiso asumir.
La estructura abre la puerta, la motivación confirma si la persona realmente quiere cruzarla.
Un plan de sucesión no debería comenzar definiendo quién podría ocupar una posición, sino conversando con esa persona sobre el futuro profesional que desea construir.
